ТОП-РАБОТОДАТЕЛЬ: НАЧАЛО


Проект по созданию системы мотивации – очередная ступенька, ведущая к обеспечению жизнестойкости компании. Арсений Иванов, директор ООО «ТД-холдинг» из Краснодарского края и участник 21 потока ЛидеровПРО, намерен вывести ТД-холдинг на ведущие позиции рейтинга лучших работодателей страны.

Алексей Неволин: Арсений, как ТД-холдинг попал на программу «Лидеры производительности»?

Арсений Иванов: Я отношу себя к консервативному типу людей. Но в бизнесе «стабильность» равно «стагнация». Если предприятие не будет постоянноиванов_2.jpg искать новые способы развития, опираясь на текущее положение, это приведет к упадку. Поэтому я стараюсь активно менять свое отношение к жизни и работе. И не буду лукавить, мне это удается.
Бюджетируя 2021 год, существенную долю затрат мы с коллегами направили на обучение персонала. Как управленческого, так и рядового. Весь год отправляли сотрудников на повышение квалификации, тренинги, семинары. Все подразделения –  от бухгалтерии до инженеров. Для нас 2021-й стал годом развития и обучения. Поэтому, когда услышали от коллег про ЛидеровПРО, навели справки во Всемирной сети и поняли, что точно хотим на эту программу.
Мы стали заказчиком проекта «Повышение производительности труда путем увеличения эффективности использования производственных мощностей за счет мотивации персонала» для собственной моно-команды, что обеспечило нам длительный тим-билдинг. В будущем планируем пригласить в новый проект экспертов с других предприятий, чтобы получить свежий взгляд со стороны на наши процессы.
Алексей Неволин: Кто стал инициатором проекта по персоналу? Откуда пошел импульс?

Арсений Иванов: Это был мой запрос – я как директор вижу вопросы и сложности, возникающие на всех наших семи площадках. И когда от каждого производства приходит один и тот же вопрос, естественно, в моих приоритетах он поднимается всё выше, занимая лидирующее положение и требуя незамедлительных действий.
Вопрос персонала для нас стоит очень остро. Мы видим кадровый голод практически во всех регионах страны, где расположены наши предприятия.
Из года в год мы поднимаем оплату труда, и всё равно находимся в состоянии погони за уровнем рынка.
Есть много факторов, работающих против нас: демографическая яма 90-х годов, отток трудовых мигрантов, вахтовые отъезды людей на заработки в Москву, уход молодежи в онлайн-заработки... Мы постоянно поднимаем денежную планку, но приток новых работников не растет. Пока эту гонку мы не выигрываем.

Алексей Неволин: Какова цель проекта?

Арсений Иванов:
Повысить привлекательность предприятия как для наших покупателей, так и для сотрудников. Жизнестойкость компании мы хотим обеспечить за счет сокращения текучести персонала, повышения лояльности и увеличения производительности труда. Мы должны стать лучшим работодателем для наших сотрудников. Мы хотим удовлетворять все трудовые потребности персонала, и в ответ рассчитываем получить максимальную эффективность и высочайшую производительность труда. Я хочу, чтобы наше предприятие было в лидерах работодателей Российской Федерации.
Сейчас проект, разработанный и защищенный нами на программе ЛидерыПРО – в разгаре: мы занимаемся защитой бюджета на проведение «пилота» на одной из наших площадок и подготовкой материально-технической базы.

Алексей Неволин: У ТД-холдинга широкая география?

Арсений Иванов: Да, мы представлены в республике Башкортостан, в Саратовской области, Самарской области, Тверской области и в Краснодарском крае. Пилот будем проводить в Тольятти, на производстве замороженных мясных полуфабрикатов. Относительно небольшой штат и высокая технологичность этой площадки помогут четче оценить качество наших решений.

Алексей Неволин: Как работать с командой в таких условиях?

Арсений Иванов: У нас все процессы, в целом, стандартизированы, но я своих руководителей никогда ни в чем не ограничиваю. Например, есть стандартиванов_4.jpg отчета директора филиала за месяц. Но руководители имеют полное право импровизировать, всё, что угодно туда добавлять. Инициатива у меня максимально поощряется. Мои обязательные требования: покажите финансовый результат, уровень сервиса поставок, работу с персоналом, производительность труда и качество. А если дальше хотите представить что-то новое – пожалуйста! Так, например, по инициативе одного из руководителей родился отчет по улучшениям. То есть, по сути, о том, что хорошего было сделано за месяц. Покрасили отбойники – хорошо! Поменяли свет и мебель в столовой – отлично!
На многих площадках есть менеджеры производственных систем, их задача вовлечь людей в процесс подачи предложений по улучшениям, рац. предложений. Таким образом, мы активно внедряем и развиваем инструменты бережливого производства. В инициативе мы сотрудников не ограничиваем.
Если в 2016-2017 годах мы трудились, в основном, за «большое спасибо» и бумажные медали, то в 2019-м уже разработали положение по мотивации и премированию в рамках бережливого производства. Сейчас за участие в рабочих группах, рационализаторские предложения и даже за активность в рабочих группах премируем. А если предложение дает экономический эффект, идет уже другое вознаграждение.
Для людей это значимо. В этом году мы утвердили порядка 25 проектов с экономическим эффектом, и наши сотрудники получили значительные суммы премиальных за свои реализованные предложения.

Алексей Неволин: Насколько привычно работать с человеческим фактором в формате проекта?

Арсений Иванов: В области персонала проектный подход мы будем использовать впервые. В развитии и мотивации персонала нами уже реализовано много правильных и эффективных решений. На сегодня мы уже обладаем большими знаниями, опытом, четко понимаем глобальную ситуацию на рынке труда. Мы понимаем, что без профессионального, системного и комплексного подхода эту задачу успешно не решить.
Сам по себе проектный подход мы активно используем с 2013 года, когда в штате было около 400 сотрудников. В период 2013-2017 годов мы выросли в 4 раза по количеству персонала, выручке, значимо повысили производительность. Наша управленческая команда имеет навыки реализации производственных проектов. Теперь надо соединить наш опыт с новыми знаниями, полученными на ЛидерахПРО, и на этой базе реализовать проект по персоналу.

Алексей Неволин: Чего ваша команда уже достигла в ходе проекта?

Арсений Иванов: Первое: точно сделали большой шаг в командообразовании. Ближе стали общаться и с руководителями площадок, и с нашим кадровым резервом.
Сейчас мы все в одной проектной команде и в одном информационном поле. У участников кадрового резерва сразу заметна подросла заинтересованность и вовлеченность. Мы, образно говоря, дали им сигнал: «Теперь вы играете в одной песочнице с большими мальчиками!».
Второе: мы активно проработали материал, полученный на «Лидерах производительности», используя внешние ресурсы и открытые источники. Стали собирать лучшие практики по знакомым предприятиям. ЛидерыПРО настолько нас увлекли, что мы не стали останавливаться после завершения программы, и продолжаем обучение.

Для пилотирования на выделенной площадке команда разрабатывает систему управления эффективностью труда и мотивацией персонала. Это и разработка KPI, и интеграция производственных показателей в существующую учетную систему, и автоматизация производственной отчетности, системного обучения и развития персонала, разработка методик производственного нормирования и многие другие направления. На данный момент проводим оценку времени и стоимости пилотного проекта. Финансовые ресурсы на реализацию программного обеспечение нам с ходу никто не даст, руководство любит сперва пощупать результат, увидеть его в деньгах, в прибыли.

Алексей Неволин: В ТД-холдинге работают вертикальные лифты?

Арсений Иванов: Я пришел в компанию в 2008 году на должность купажиста цеха розлива. Потом стал мастером, потом начальником цеха, начальником производства площадки, директором площадки, заместителем генерального директора всего холдинга и в 2019-м дорос до должности руководителя компании.
У нас большинство руководителей среднего звена, руководители площадок, директора производств, главные инженеры – люди, поднявшиеся по служебной лестнице со стартовых позиций.
С 2015-2016 года начали заниматься кадровым резервом самостоятельно, по инициативе нашего руководителя (я тогда был директором одного из филиалов), а с 2019 года при подключении HR головной компании изменили подход на более основательный, системный, проектный. Только сейчас, спустя годы, я понимаю, что мой руководитель давным-давно включил меня в свой кадровый резерв. По факту, 40% назначений в 2019 году и порядка 60% назначений в 2020 году – это участники кадрового резерва. Кадровый резерв позволяет видеть потенциал людей компании и подстегивает как сотрудников, так и руководителей работать более эффективно.
К своему большому удивлению, столкнулся с тем, что многим людям развитие не нужно. Отработал смену – и домой. Там компьютерные игры, покер и т.д. По компетенциям, знаниям, образованию у этих специалистов всё прекрасно, но они не желают выходить из зоны комфорта. Ничего не хотят. Очень жалко терять такой потенциал.
Алексей Неволин: Какие еще HR-процессы уже работают в ТД-холдинге?

Арсений Иванов: У нас получилось развить наставничество. В итоге, адаптацию нового работника сократили с трех до одного месяца. Это далоиванов_3.jpg серьезную экономию фонда оплаты труда.
Интересный пример. Один сотрудник весь процесс на своем участке так отладил, что всё время сидел на стульчике, а машины работали на полной мощности. Предложили ему наставничество. Шло ни шатко, ни валко. Поняли, что сотрудника надо научить, как учить других. Звучит как-то нелепо, но так оно и есть. Далеко не все из нас могут грамотно и доходчиво передавать свой опыт. Далее заинтересовали деньгами, сказали: «Обучишь за месяц – получишь столько, за две недели – в 2 раза больше, ну а за одну неделю – в 4 раза больше!». В результате, он обучил сотрудника за одну неделю. А потом – еще трех человек. Потом вся бригада по очереди сидела на стульчике. Мы им позже специально удобное кресло купили.
У нас наставник получает ежемесячную премию в соответствии с грейдом (уровнем должности), а когда занимается новым сотрудником, получает дополнительные деньги за качество и сроки его обучения.

Алексей Неволин: Без кого на предприятии можно обойтись?

Арсений Иванов: Мы такую градацию никогда не проводили. К созданию итогового продукта причастен каждый.
Кого можно было бы потерять? Думаю, на какое-то время –меня. Предприятие может инерционно работать без своего руководителя, если все процессы отлажены. Но тогда будут идти потери в энергетике, которую руководитель всегда должен давать – мотивировать, заряжать на достижение новых целей, новых результатов. В едином организме предприятия важен абсолютно каждый человек.






Релевантные новости

САМОРАЗВИТИЕ КАК САМОСПАСЕНИЕ

Лайфхаки выживания для частных предприятий!
НТЦ «Приводная техника». Промышленный холдинг; основное предприятие расположено в городе Челябинск. Образован в 2000 году. Состоит из четырех базовых дивизионов: металлургический дивизион, нефтегазовый дивизион, дивизион электродвижения, дивизион комплексных работ. Частное семейное предприятие. 270 сотрудников.

Подробнее

ДОЛГО И ПРИЦЕЛЬНО

О работе с целевыми группами, двусторонних коммуникациях и битве за вовлеченность на предприятии, где работает 5,5 тысяч человек, рассказывает Андрей Чирков, отвечающий на Улан-Удэнском Авиационном заводе за корпоративную культуру и внутренние коммуникации. Андрей – заказчик проекта «Повышение вовлеченности персонала АО У-УАЗ» и участник 15 потока программы «Лидеры производительности».

Подробнее

КУДА ИДТИ. КАК ИДТИ. С КЕМ ИДТИ

Простым языком о фундаментальных вещах рассказывает Елена Телицына, генеральный директор ООО «Новый дом», заказчик проектов, участница 5 потока программы «Лидеры производительности».

Подробнее

Вход
Забыли пароль?
Зарегистрируйтесь
на мероприятие !
Отправить запрос