Алексей Неволин: Кто стал инициатором проекта по персоналу? Откуда пошел импульс?Мы стали заказчиком проекта «Повышение производительности труда путем увеличения эффективности использования производственных мощностей за счет мотивации персонала» для собственной моно-команды, что обеспечило нам длительный тим-билдинг. В будущем планируем пригласить в новый проект экспертов с других предприятий, чтобы получить свежий взгляд со стороны на наши процессы.
Есть много факторов, работающих против нас: демографическая яма 90-х годов, отток трудовых мигрантов, вахтовые отъезды людей на заработки в Москву, уход молодежи в онлайн-заработки... Мы постоянно поднимаем денежную планку, но приток новых работников не растет. Пока эту гонку мы не выигрываем.Вопрос персонала для нас стоит очень остро. Мы видим кадровый голод практически во всех регионах страны, где расположены наши предприятия.Из года в год мы поднимаем оплату труда, и всё равно находимся в состоянии погони за уровнем рынка.
Сейчас проект, разработанный и защищенный нами на программе ЛидерыПРО – в разгаре: мы занимаемся защитой бюджета на проведение «пилота» на одной из наших площадок и подготовкой материально-технической базы.Повысить привлекательность предприятия как для наших покупателей, так и для сотрудников. Жизнестойкость компании мы хотим обеспечить за счет сокращения текучести персонала, повышения лояльности и увеличения производительности труда. Мы должны стать лучшим работодателем для наших сотрудников. Мы хотим удовлетворять все трудовые потребности персонала, и в ответ рассчитываем получить максимальную эффективность и высочайшую производительность труда. Я хочу, чтобы наше предприятие было в лидерах работодателей Российской Федерации.
Для людей это значимо. В этом году мы утвердили порядка 25 проектов с экономическим эффектом, и наши сотрудники получили значительные суммы премиальных за свои реализованные предложения.Если в 2016-2017 годах мы трудились, в основном, за «большое спасибо» и бумажные медали, то в 2019-м уже разработали положение по мотивации и премированию в рамках бережливого производства. Сейчас за участие в рабочих группах, рационализаторские предложения и даже за активность в рабочих группах премируем. А если предложение дает экономический эффект, идет уже другое вознаграждение.
Второе: мы активно проработали материал, полученный на «Лидерах производительности», используя внешние ресурсы и открытые источники. Стали собирать лучшие практики по знакомым предприятиям. ЛидерыПРО настолько нас увлекли, что мы не стали останавливаться после завершения программы, и продолжаем обучение.Сейчас мы все в одной проектной команде и в одном информационном поле. У участников кадрового резерва сразу заметна подросла заинтересованность и вовлеченность. Мы, образно говоря, дали им сигнал: «Теперь вы играете в одной песочнице с большими мальчиками!».
Алексей Неволин: Какие еще HR-процессы уже работают в ТД-холдинге?К своему большому удивлению, столкнулся с тем, что многим людям развитие не нужно. Отработал смену – и домой. Там компьютерные игры, покер и т.д. По компетенциям, знаниям, образованию у этих специалистов всё прекрасно, но они не желают выходить из зоны комфорта. Ничего не хотят. Очень жалко терять такой потенциал.
У нас наставник получает ежемесячную премию в соответствии с грейдом (уровнем должности), а когда занимается новым сотрудником, получает дополнительные деньги за качество и сроки его обучения.Интересный пример. Один сотрудник весь процесс на своем участке так отладил, что всё время сидел на стульчике, а машины работали на полной мощности. Предложили ему наставничество. Шло ни шатко, ни валко. Поняли, что сотрудника надо научить, как учить других. Звучит как-то нелепо, но так оно и есть. Далеко не все из нас могут грамотно и доходчиво передавать свой опыт. Далее заинтересовали деньгами, сказали: «Обучишь за месяц – получишь столько, за две недели – в 2 раза больше, ну а за одну неделю – в 4 раза больше!». В результате, он обучил сотрудника за одну неделю. А потом – еще трех человек. Потом вся бригада по очереди сидела на стульчике. Мы им позже специально удобное кресло купили.
Кого можно было бы потерять? Думаю, на какое-то время –меня. Предприятие может инерционно работать без своего руководителя, если все процессы отлажены. Но тогда будут идти потери в энергетике, которую руководитель всегда должен давать – мотивировать, заряжать на достижение новых целей, новых результатов. В едином организме предприятия важен абсолютно каждый человек.
САМОРАЗВИТИЕ КАК САМОСПАСЕНИЕ
Лайфхаки выживания для частных предприятий!
НТЦ «Приводная техника». Промышленный холдинг; основное предприятие расположено в городе Челябинск. Образован в 2000 году. Состоит из четырех базовых дивизионов: металлургический дивизион, нефтегазовый дивизион, дивизион электродвижения, дивизион комплексных работ. Частное семейное предприятие. 270 сотрудников.
ДОЛГО И ПРИЦЕЛЬНО
О работе с целевыми группами, двусторонних коммуникациях и битве за вовлеченность на предприятии, где работает 5,5 тысяч человек, рассказывает Андрей Чирков, отвечающий на Улан-Удэнском Авиационном заводе за корпоративную культуру и внутренние коммуникации. Андрей – заказчик проекта «Повышение вовлеченности персонала АО У-УАЗ» и участник 15 потока программы «Лидеры производительности».
КУДА ИДТИ. КАК ИДТИ. С КЕМ ИДТИ
Простым языком о фундаментальных вещах рассказывает Елена Телицына, генеральный директор ООО «Новый дом», заказчик проектов, участница 5 потока программы «Лидеры производительности».