Когда на предприятии всё четко

Простым языком о фундаментальных вещах рассказывает Елена Телицына, генеральный директор ООО «Новый дом», заказчик проектов, участница 5 потока программы «Лидеры производительности».

Алексей Неволин: Елена, что сейчас представляет из себя ваше предприятие?

Елена Телицына: На предприятии работают порядка 300 человек, у нас собственные база, разработки и оборудование, что немаловажно. Несколько наших брендов известны не только на территории Российской Федерации, но и в СНГ и странах дальнего зарубежья. В нашем портфеле на сегодняшний момент 25 стран, мы являемся признанными лидерами в экспорте промышленных товаров Удмуртской Республики и занимаем второй год подряд 1 место по экспорту водно-дисперсионных материалов в Российской Федерации.
У нас много продуктов и сегментов, которые мы закрываем этими продуктами в части цветового оформления. И мы гордимся, что эти разработки преимущественно сделаны нашими собственными руками. Нас ценят. Нас знают.

Алексей Неволин: От вашего коллеги слышал, что до каждого сотрудника предприятия донесена мысль «деньги платит не предприятие, а довольный клиент». Давно ли эта удачная формулировка появилась? Можете рассказать немного, на что вы настраиваете людей?

Елена Телицына: Основная деятельность руководителя, я считаю, это работа со своим коллективом.

Не важно, сколько у вас сотрудников, 10 или 300. Их надо объединять общими задачами, общими целями, понятными коллективу. С другой стороны, необходимо видеть, как мы будем приближаться к общим целям. То есть, нужно иметь общие принципы работы.

И один из принципов, который мы стараемся культивировать, это что зарплату нам платит довольный клиент. Любую негативную ситуацию, происходящую на предприятии, будь то претензия или внутренний брак, мы пытаемся разбирать. Говорим не только о затратах, но и о том, что в итоге не получил клиент, о том, каким образом он будет реагировать. Обычно приводим простые примеры, ставя сотрудника на место клиента, делая ситуацию яснее. Например, пример с ремонтом машины или заказом кухонного гарнитура – тем, что происходит с каждым из нас. Сразу становится ясно, почему задержка сроков, нечестность или сокрытие дефектов – это критично. Такие переносы из общего в частное помогают думать о клиенте.

Алексей Неволин: Какие драйверы важны, чтобы помогать людям работать с самоотдачей?

Елена Телицына: Мне кажется, драйвер у каждого свой. Например, мой драйвер, который я стараюсь транслировать каждому, кто к нам приходит, это потребность создать гибкую, адаптивную, устойчивую организацию. Где каждый будет иметь возможность для собственного счастливого будущего вместе с успешным будущим компании.
Понятно, для человека первична безопасность. В нашем случае это финансовая безопасность.
А второй момент, который многие отмечают, это возможность продвигать свои мысли, реализовывать идеи. Да и вообще высказываться! Мы стараемся, чтобы человек мог высказать свою мысль. Да, мы, возможно, будем ее конструктивно обсуждать и даже спорить.  Но только так можно взвесить разные подходы и выбрать наилучшее решение.
При этом, собственное развитие каждого сотрудника как личности я всегда приветствую.

Даже когда сотруднику интересно перейти в другое подразделение и заняться не той работой, на которую первично его принимали, мы это поддерживаем. Возможность каждого человека попробовать свои силы в других направлениях – это ценно.

300 человек – это, всё-таки, очень большой коллектив. Индивидуальные интересы у каждого присутствуют. Нужно уметь понять общее направление, которое всем будет близко.

Алексей Неволин: Какую эволюцию проходил коллектив, чтобы прийти к сегодняшним достижениям? Какие это были шаги?

Елена Телицына: На мой взгляд, неправильно говорить, что к чему привело, потому что влияющих факторов много. Тут, наверно, самое главное – чувствовать, слышать изменения, которые назревают в коллективе.
В определенный момент времени стало понятно, например, что постоянная безудержная гонка за результативностью загоняет нас же в угол. То есть, пока мы не будем высвобождать энергию каждого человека, мы не сможем достичь каких-то сверхидей, сверхрезультатов.

У каждого человека, на мой взгляд, есть потенциал, который не раскрывается. Многие из сотрудников придерживаются установки «что мне сказали, то я и буду делать».

Каким образом перевернуть эту пирамидку в сторону «я имею возможность обсудить со своими коллегами то, что считаю нужным»? Тогда энергии, производимой каждым сотрудником, стало бы намного больше, чем при стандартной вертикальной структуре с ее «спусканием вниз» задач и целей.
Я думаю, сейчас назревает такой этап, когда мы понимаем, что нас много, мы все умные, классные, и главное – нас раскрыть и объединить. Тогда мы сможем сделать намного больше.

Алексей Неволин: У вас каждый сотрудник может высказаться, если я правильно понял. Как инструментально вы предоставляете ему такую возможность?

Елена Телицына: У нас присутствует такой элемент, как аттестация сотрудников. Она проходит не реже, чем один раз в год. Понятно, оцениваются знания, компетенции.

Важно, что при этом сотруднику дается обратная связь и оценивается его удовлетворенность текущей работой. Соответственно, рассматриваются пожелания, кем бы они хотели быть, если бы имели свободу выбора.

Происходит беседа с непосредственным руководителем этого сотрудника и с представителем отдела развития персонала, чтобы увидеть возможности его дальнейшего развития – как вертикально, так и горизонтально.
Во-вторых, на любых встречах со мной, таких как «День открытых дверей ГД», любой сотрудник может обратиться ко мне. Правда, приходят нечасто. Поэтому мы проводим много обсуждений непосредственно на участках во время линейных обходов.
При этом, на встречах с новичками, которые проходят каждые две недели, я стараюсь эти принципы доносить до каждого. Чтобы сотрудники понимали, что, если у них возникнет такой вопрос, они могут обратиться в отдел развития персонала или к своему руководителю.

Алексей Неволин: Что вы взяли из ЛидеровПРО? Что прижилось в команде, в коллективе предприятия?

Елена Телицына: В программе «Лидеры производительности» мне больше понравился блок по стратегическому планированию. Большая часть подходов и практик, которые на «Лидерах производительности» были в теоретической части, нами оттуда взята.

Если говорить о практической стороне ЛидеровПРО, то самый колоссальный эффект, даже превышающей теоретические знания, это общение с предприятиями, которые живут в таких же условиях, как и мы.

Где-то мы успешнее, где-то им больше удалось. Можно было всё обсудить, в том числе пригласив их на свое предприятие. К нам приезжали специалисты коммерческой службы, технологического направления. Нам было очень интересно общаться, потому что знания и компетенции совершенно разные, каждый смотрит со своей стороны. Мы встречались с коллегами не единожды, и они нам дали много ценных рекомендаций.

Алексей Неволин: То есть, «Лидеры производительности» – это не только теоретическая часть, но и команда, которая сопровождает вас в течение какого-то срока жизни?

Елена Телицына: Да, верно. На ЛидерахПРО мы стали заказчиками двух проектов, получилось пригласить к себе 8 специалистов с разных предприятий. Удалось очень много аспектов обсудить, и мы до сих пор остаемся в тесном взаимодействии. С одним из заводов Удмуртской Республики периодически встречаемся, поскольку наши предприятия находятся недалеко друг от друга.

Алексей Неволин: Насколько результативными стали проекты по итогам обучения на ЛидерахПРО?

Елена Телицына: Проекты касались наших насущных проблем. Цель первого – ускорить создание нового продукта. Второго – уменьшить время цикла его производства. Мы с командой разработали массу идей. Все участники, конечно, были очень загружены, но эффективность работы была максимальной. В итоге, запасы незавершенного производства за 2019-2020 годы мы сократили в три раза.
Время потока создания ценности, если брать базовый продукт, сократили с 17 до 3 дней. Цифры для нас колоссальные. Но сделать в одном месте мало, надо везде!

Алексей Неволин: Предприятие вашей мечты – оно в будущем или это сегодняшнее предприятие?

Елена Телицына: Я часто сравниваю коллектив предприятия с взрослеющими людьми. Подростки очень сложные, но мы их, как родители, конечно, любим. Счастлива ли я, что работаю на данном конкретном предприятии? Однозначно, да! Обожаю свою работу и свой коллектив.

Мне очень нравится видеть, как кто-то вырастает, меняется. Когда целые группы людей начинают работать по-другому.

Как любой родитель, я понимаю, что еще очень много надо вкладывать в эту организацию, в этих людей. Но мне это не тяжело. Мне очень хочется, чтобы предприятие было гибким, адаптивным и устойчивым.
И здесь очень много зависит от людей – как они работают друг с другом, как взаимодействуют, как они видят себя на предприятии.

Счастлива. Но очень много еще надо сделать.