О работе с целевыми группами, двусторонних коммуникациях и битве за вовлеченность на предприятии, где работает 5,5 тысяч человек, рассказывает Андрей Чирков, отвечающий на Улан-Удэнском Авиационном заводе за корпоративную культуру и внутренние коммуникации. Андрей – заказчик проекта «Повышение вовлеченности персонала АО У-УАЗ» и участник 15 потока программы «Лидеры производительности».

Алексей Неволин: Андрей, у вас проект долгий?

Андрей Чирков: Да, долгоиграющий.  И он живой, то есть в процессе реализации время от времени изменяется. Мы сами не сразу поняли, куда идем. Бывает, что-то интуитивно понимаешь, а четко сформулировать не можешь. Получилось, что для меня самое главное в этом проекте – что я смог правильно понять и задать его направление.

Алексей Неволин: Цель проекта – повышение вовлеченности персонала?

Андрей Чирков: Да, и это был чуть ли не единственный HR-проект на потоке обучения программы «Лидеры производительности». Чистый HR, управление персоналом.

По вовлеченности вообще обучения очень мало. А удачных проектов по повышению вовлеченности еще меньше. Все, вроде, понимают, что надо делать, а куда идти, зачем идти, не все могут сказать. Здесь я должен сказать огромное спасибо ЛидерамПРО, преподавателям и кураторам, которые делились своим опытом и реальными рабочими решениями.

В итоге, мы разработали проект, который, я считаю, универсален для всех промышленных предприятий.

Алексей Неволин: Теперь мы не можем не рассказать о содержании проекта.

Андрей Чирков: Промышленные предприятия – отдельный мир. Их HR-система работает совсем не так, как в любом другом направлении бизнеса. Все заводы похожи между собой. Машиностроительные, нефтегазовые – не важно. Структура любого завода одна. Поэтому наша главная тема – работа с целевыми группами.

Алексей Неволин: Что такое целевые группы?

Андрей Чирков: Любое большое промышленное предприятие, как наше – это огромное количество совершенно разного персонала. Разного с точки зрения образования, возраста, внутренних ценностей, с точки зрения деятельности. Грубо говоря, инженер, рабочий и специалист – основные категории персонала – это совершенно разные по менталитету и по взглядам люди. Наш проект в качестве основной идеи предлагал выстраивать отношения руководства предприятия с этими разными между собой группами работников.
Вначале мы работали с целевыми группами через ЛОМов (лидеров общественного мнения). То есть, доносили до них информацию сверху вниз и использовали их для сбора информации снизу вверх.

Основная беда крупных предприятий – недостоверность информации, которая доносится до работников, претерпевая многочисленные искажения. Такая информация порождает слухи и домыслы. А руководители производственных подразделений не всегда прокачаны на умение работать с коммуникациями, их нужно этому специально учить.

Алексей Неволин: Чем наполнены ваши коммуникации «сверху»? Каковы главные направления информирования?

Андрей Чирков: Первое: объявления, касающиеся повседневной работы. Открылась новая столовая и т.п. Второе – всё, что связано с достижениями завода: мы запустили новое изделие, победили в конкурсе, в небо поднялся новый вертолет. И третье – информация о корпоративных мероприятиях.

Алексей Неволин: Каких результатов вы ждете от работы с целевыми группами?

Андрей Чирков: В первую очередь, снижения текучести кадров. Когда новые люди закрепляются, а давно работающие остаются. Во вторую очередь, повышение производительности.

Алексей Неволин: Как коммуникации связаны с производительностью?

Андрей Чирков:

В результате развития диалога между руководством и работниками производства люди начинают озвучивать не только пожелания по условиям труда, но и рационализаторские предложения, кайдзен-предложения.
Когда работник вовлечен, он сам выходит с идеями по улучшению производственного процесса.

Алексей Неволин: Давайте уточним по механике. Я не понимаю, как коммуникации перетекают в подачу рацпредложений. Это все-таки сильно разные вещи.

Андрей Чирков: Мы рассказываем целевым группам всю необходимую информацию со своей стороны, и спрашиваем, что им нужно, чего не хватает. Здесь бывают очень разные запросы и предложения, даже в рамках одной целевой группы. Кому-то надо улучшить бытовки или хочется провести культурное мероприятие, а кто-то начинает говорить про улучшения производственного процесса. Целевые группы – это уже вовлеченные сотрудники, люди, готовые к действиям.

В чем главная беда? Люди понимают свои проблемы, могут предложить решения, но их в этом не всегда поддерживают. К примеру, молодой толковый специалист приходит к своему начальнику и говорит: «Так это не работает, давай по-другому сделаем?». А тот не вникает, отмахивается, мол, и без того дел по горло. Это общая проблема, так происходит повсеместно, на большинстве предприятий.

Молодежь и новые сотрудники не всегда знают, с кем свои предложения можно обсудить. Не знают, что есть отдел лин-технологий. А если и знают, то не умеют подать кайдзен- или рацпредложение. А если подают, не всегда получают поддержку тех, кто должен их реализовывать. Наша задача – помогать эти пороги преодолевать.
Мы не всегда можем оценить качество идеи или проекта. Но можем свести инициаторов с теми, кому это интересно.

Алексей Неволин: Вы здесь – как посредники при сделке? Встречаетесь, выясняете суть услуги и помогаете найти покупателя?

Андрей Чирков: Да. И мы, и отдел бережливого производства. Они тоже регулярно взаимодействуют с целевыми группами, ищут активных людей, предложения и проекты. И это не просто встречи раз в месяц. Мы всё время в контакте. Как только получаем интересную информацию с предприятия или извне – конкурсы, гранты и т.д. – сразу сообщаем ребятам. Они тоже не ждут, оперативно выходят к нам со своими предложениями. Это постоянный поток информации и постоянная работа над новыми проектами. В процессе реализации проектов выявляются те, кого мы направляем в кадровый резерв.

Алексей Неволин: Как получилось, что в целевых группах собраны вовлеченные люди?

Андрей Чирков: Всё просто. Мы выявляем активных людей, которым интересно что-то на предприятии менять, на текущих мероприятиях – на форумах молодежи, стратегических сессиях с наставниками. Активные люди, назовем их лидерами, подтягивают за собой других. А мы, со своей стороны, показываем свою открытость к взаимодействию.

Алексей Неволин: Как вы видите развитие этого взаимодействия?

Андрей Чирков: Это конвейерная деятельность, которую нужно очень хорошо отладить. Я не знаю в России предприятий, на которых этот конвейер работал бы в полном объеме.

Запал у ребят длится, как правило, года 3-4. Потом они либо уходят в кадровый резерв, становятся руководителями, либо не находят себя на предприятии и увольняются. Нужно уметь преодолевать цикличность молодежного движения. Ведь своего кадрового резерва у него нет.

Алексей Неволин: Что в планах?

Андрей Чирков: Работа с миссией и ценностями, с основными аспектами корпоративной культуры. Ясно, понятно, доходчиво. Также – повышение престижа каждой профессии. И чтобы работник понимал свой вклад в развитие предприятия. Чем важна его шестеренка для всей огромной машины. Еще одно направление работы – перекодировка приказов и распоряжений, перевод планов высшего руководства на язык каждой целевой группы. Объяснение, зачем это нужно, что это даст предприятию и непосредственно работникам.
Например, появляется задача выпустить большую серию вертолетов или разработать новую модификацию. Начинаются жалобы на перегрузки, сопротивление. Тут важно объяснить, что, во-первых, в холдинге никто кроме нас с этой задачей не справится. А во-вторых, если мы поднатужимся и сделаем, у нас ближайшие 5, а то и 8 лет проблем с заказами не будет. А это всем нам дает гарантированную работу, стабильное завтра.

Алексей Неволин: Андрей, как вы работаете с целевыми аудиториями, понятно. А как вы делаете это с руководителями?

Андрей Чирков: Нам нужно с работать с позицией руководителей, по сути, повернуть ее больше в сторону персонала. Первое, что мы планируем в ближайшее время – ввести для руководителей KPI (ключевой показатель эффективности) по удержанию персонала своего подразделения. Это заставит руководителя ценить свои кадры и понимать, хотя бы начать разбираться, что у него в коллективе творится.

Сейчас руководитель – лучший в своем подразделении специалист. Но он не силен как управленец. Он недостаточно знает свой персонал, не умеет им полноценно управлять.

Будем заниматься обучением, перевоспитанием. Сейчас выполнение текущего плана в голове у каждого руководителя стоит несоизмеримо выше вопросов удовлетворения потребностей его работников. Наша задача – сделать так, чтобы они были связаны. Чтобы руководители понимали, какую ценность представляет собой вовлеченный сотрудник и какие последствия дает отсутствие этой вовлеченности.